분야
hwp6시그마는 회사의 모든 부서의 업무에 적용할 수 있으며 각자의 상황에 알맞은, 고유한 방법론을 개발하고 적용하여 정량적 기법과 통계학적 기법으로 향상시킬 수 있다.
6시그마 경영의 가장 큰 특징은 회사 내 전 부문에서 불량을 발생시키는 원인을 근본적으로 제거하는 것이다. 이에 비해 전통적인 품질 관리는 생산 현장에서 불량을 최소화하는 데 초점을 맞추고 있다는 점이 차이점이다.
◎ 식스시그마와 모토롤라
1980년대 초 일본의 무선호출기 시장에서 모토롤라가 품질 불량으로 고전을 면치 못하고 위기에 빠지자 이를 타개하기 위한 전략적 시도에서 6시그마가 시작되었다.
미국의 모든 기업들이 품질을 향상시키기 위해서는 비용이 많이 든다고 믿고 있던 때에 품질 위기에 빠진 모토롤라는 제대로만 한다면 품질 개선이 오히려 비용을 절감할 수 있다는 사실을 인식하게 된다.
그들은 고품질 제품을 생산하는 데 비용이 더 많이 들지 않고, 오히려 더 적게 든다는 사실을 인식하게 된 것이다. 그래서 그들은 최고 품질의 제품 생산자가 최저 비용의 제품 생산자라고 믿게 되었다.
그 당시 모토롤라는 불량품을 처리하는 비용으로 연간 5∼10%, 어떤 경우는 20%까지 지출하고 있었다. 이는 매년 약 8억∼9억 달러에 달하는 엄청난 금액이었고, 만약 제품공정에 문제가 없었다면 곧바로 회사의 순이익이 그만큼 늘어나게 되는 것이었다. 이에 1981년에 로버트 갤빈(Robert Galvin) 회장은 5년에 걸쳐 10%가 아닌 10배의 개선을 달성하라고 명령을 내렸다. 이와 같은 회장의 명령에 의해 모든 임직원들의 ‘노력으로 품질을 획기적으로 개선한다’는 목표를 달성하기 위한 6시그마(six sigma)가 탄생한 것이다.
모토롤라가 이 운동을 도입한 지 10년 후에는 거의 전 사업장에서 6시그마 수준을 달성했다. 그 결과 불량품 99.7% 감소, 제품 단위당 품질 비용 84% 감소, 생산성 20% 향상, 매출 17% 증가, 그리고 주가 6.6배 향상이라는 경이로운 성과를 달성하게 되었다.
◎6시그마의 개념
시그마(σ)는 원래 정규분포에서 표준편차를 나타내며 6표준편차인 100만 개 중 3.4개의 불량률(Defects per million opportunities, DPMO)을 추구한다는 의미에서 나온 말이다. 실제로 ±6 시그마 수준은 100만 개중 0.002 개의 불량률로서,
