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hwp▶ 6시그마의 등장 배경
경영 혁신은 위기로부터 출발한다고 했다(윤덕균, 2007). 6시그마 역시 모토롤라의 품질 위기로부터 출발하게 된다. 즉, 1980년대 초 일본의 무선호출기 시장에서 모토롤라가 품질 불량으로 고전을 면치 못하고 위기에 빠지자 이를 타개하기 위한 전략적 시도에서 6시그마가 시작된 것이다. 미국의 모든 기업들이 품질을 향상시키기 위해서는 비용이 많이 든다고 믿고 있던 때에 품질 위기에 빠진 모토롤라는 제대로만 한다면 품질 개선이 오히려 비용을 절감할 수 있다는 사실을 인식하게 된다. 그들은 고품질 제품을 생산하는 데 비용이 더 많이 들지 않고, 오히려 더 적게 든다는 사실을 인식하게 된 것이다. 그래서 그들은 최고 품질의 제품 생산자가 최저 비용의 제품 생산자라고 믿게 되었다.
그 당시 모토롤라는 불량품을 처리하는 비용으로 연간 5∼10%, 어떤 경우는 20%까지 지출하고 있었다. 이는 매년 약 8억∼9억 달러에 달하는 엄청난 금액이었고, 만약 제품공정에 문제가 없었다면 곧바로 회사의 순이익이 그만큼 늘어나게 되는 것이었다. 이에 1981년에 로버트 갤빈(Robert Galvin) 회장은 5년에 걸쳐 10%가 아닌 10배의 개선을 달성하라고 명령을 내렸다. 이와 같은 회장의 명령에 의해 모든 임직원들의 ‘노력으로 품질을 획기적으로 개선한다’는 목표를 달성하기 위한 6시그마(six sigma)가 탄생한 것이다.
그러나 사실 6시그마의 숨은 주인공은 다름 아닌 마이클 해리(Mikel Harry) 박사다. 그는 애리조나주립대학교에서 박사학위를 받은 이후 모토롤라 정부용 전자기기 사업부에서 근무하면서 생산 시간과 비용을 감소하기 위한 통계 프로그램을 개발했다. 그러던 중 갤빈 회장의 지시로 6시그마를 만들어 보급하게 되었다. 그는 지금 6시그마경영연구소라는 컨설팅 회사 회장을 맡고 있으며, 몸값 또한 매우 비싸다
모토롤라가 이 운동을 도입한 지 10년 후에는 거의 전 사업장에서 6시그마 수준을 달성했다. 그 결과 불량품 99.7% 감소, 제품 단위당 품질 비용 84% 감소, 생산성 20% 향상, 매출 17% 증가, 그리고 주가 6.6배 향상이라는 경이로운 성과를 달성하게 되었다.
▶ 6시그마의 개념
모토롤라의 품질 향상 노력의 결과로 탄생한 6시그마는 20년 이상 지속, 발전해 오면서 기업 경영 혁신의 중심으로 자리매김했다. 이러한 6시그마(σ)는 기업이 최고의 품질 수준을 달성할 수 있도록 유도하는 고객에 초점을 맞추고 데이터에 기반을 둔 경영 혁신 방법론으로 정의할 수 있다(Weiner, 2004). 또한 6시그마는 통계에 근간을 둔 시스템적 접근 방법으로(Roberts, 2004), 복잡한 시장 환경에서 의사결정자로 하여금 문제 해결에 필요한 아이디어를 떠오르게 하고, 당면한 문제를 체계적으로 해결하도록 지원하는 방법론이다.
시그마는 σ로 표기되며, 통계학의 표준편차를 의미하는 것이다(김계수 외, 2008). 6시그마는 정규 분포에서 평균을 중심으로 양품(良品, 질이 좋은 물품)의 수를 6배의 표준편차 이내에서 생산할 수 있는 공정의 능력을 정량화한 것이다. 즉, 6시그마는 제품 100만 개당(ppm) 0.002개 이하의 결함을 목표로 하는 것으로 거의 무결점 수준의 품질을 추구하고 있다.
6시그마는 지속적인 발전을 해 6시그마 경영으로 정착하게 되는데, 이는 통계적 품질 관리를 기반으로 해 각종 경영 혁신 운동의 정신·기법이 접목되어 만들어진 것이다(김계수 외, 2008). 통계적 품질 관리, 현장의 무결함 운동, BPR, 고객 만족 경영, 지식 경영 등 기존 혁신 활동이 모두 6시그마 경영에 통합되었다. 예를 들어 무결함 운동은 6시그마 경영의 목표로 수용되었고, BPR은 프로세스 관점을 제공하는 것이라고 할 수 있겠다. 6시그마 경영의 가장 큰 특징은 회사 내 전 부문에서 불량을 발생시키는 원인을 근본적으로 제거하는 것이다. 이에 비해 전통적인 품질 관리는 생산 현장에서 불량을 최소화하는 데 초점을 맞추고 있다는 점이 차이점이다.
▶ 6시그마 방법론
