[생산운영관리]현대자동차 생산운영관리(도요타와 비교)

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레포트 > 경제경영계열
2010.07.28
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[생산운영관리] 현대자동차 품질경영

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소개글

[생산운영관리]현대자동차 생산운영관리(도요타와 비교)에 대한 자료입니다.

Ⅰ. Fordism
Ⅱ. Toyotism
Ⅲ. 도요타 닮은 꼴 현대
Ⅳ. Hyundaism은 가능한가
Ⅴ. 결론

본문내용

□ 3현주의(현장중심)

현지에서 현물을 가지고 현상을 알 수 있도록 하는 것이며 CEO가 현장 점검 실시한다.
모든 문제도 현장에 있고, 답도 현장에 있다. (“현장에 배울 점이 제일 많다”)

□ 생산평준화

어떤 공정이든 택트타임을 지켜 생산하게 되어 과잉생산을 막을 수 있고 생산의 타이밍을 맞추기 수월해진다. 모든 공정이 택트탐임을 준수할 경우 생산의 평준화가 가능해진다.

□ 5S

정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화를 의미하는데 일본 발음의 영문 첫 단어를 따서 S가 5개이므로 5S(Seiri, Seiton, Seiso, Seigetsu, Sitsuke)라고 부른다. JIT를 비롯한 모든 제도로 가장 기본적인 활동이며 5S가 이루어지지 않고서는 공장의 개선은 불가능하다.

□ 7대 낭비 제거

1. 과잉생산 : 필요 이상의 작업자, 재고 초과로 저장과 운송에 낭비 유발
2. 작업대기 : 재고부족, 작업지연, 장비고장시간, 생산능력 병목현상 등으로 유발.
3. 불필요한 운반 : 자재나 부품 또는 완제품을 공정 간이나 창고에 입출고
4. 불필요한 공정 : 필요 이상의 고품질 제품 제공 시 발생
5. 과잉재고 : 긴 리드타임, 과잉 원재료/재공품. 생산불균형, 긴 준비시간 등 문제를 숨김
6. 불필요한 동작 : 부품, 도구 등을 찾거나 손을 뻗거나 쌓는 것, 걷는 것
7. 불량 : 수선, 재작업, 페기, 교체생산 및 검사 등 엄청난 낭비업무 유발

4. 도요타 리콜 사태

원인) 국외팽창정책과 지나친 부품 단가 인하

도요타가 1980년대 이후 일본 차 돌풍을 일으키고 고급 차 브랜드인 렉서스도 성공적으로 자리매김한 이후 전 세계 자동차 업체는 ‘도요타 배우기’에 몰두했다. 도요타의 ‘카이젠’(개선·공정개량작업)과 ‘지트’(JIT·적시생산시스템)는 자동차업계의 ‘교본’처럼 받아들여졌다. 여기에 도요타는 과감한 국외 팽창정책을 썼다. 90년대 이후 지금까지 도요타는 일본 국내에서 공장을 하나도 짓지 않으면서 세계 31곳에 생산기지를 새로 세웠다.

최근의 리콜 사태는 비용 절감을 위해 부품단가를 인하하고, 국외 생산 확대를 꾀해온 도요타의 전략이 되레 ‘품질 저하’라는 부메랑이 되어 돌아오고 있다는 것을 극명하게 보여준다. 전임 와타나베 가쓰아키 사장이 2005년 도요타의 지휘봉을 맡고 나서 가장 강력하게 추진한 것이 바로 비용 절감이었다. 구매 부문에서 잔뼈가 굵은 와타나베 사장은 마른 수건도 더 짜내는 방식으로 부품단가 인하를 독려했다. 좀 더 싼 부품을 찾다보니 협력업체들도 전 세계로 다변화할 수밖에 없었다. 이번에 문제가 된 부품은 캐나다의 시티에스(CTS)가 중국공장에서 만든 부품이다. 도요타의 대규모 리콜 사태가 급격한 팽창과 공급선 다변화로 말미암은 품질관리의 허술함과 도요타식 납품단가 후려치기가 복합적으로 작용했다는 분석이 나오는 것은 이 때문이다.

문제는 이번 리콜 사태가 단지 도요타만의 문제로 끝나는 것은 아니라는 것이다. 그 사이 혼다가 미국·유럽 등지에서 판매하는 피트나 재즈 등의 소형차에 들어가는 창문스위치 문제로 65만대 리콜을 발표했고, 푸조도 도요타와 합작생산하는 차량의 리콜을 발표했다. 포드도 시티에스의 부품을 쓰는 차량에 대한 중국 내 생산 중단을 발표했다. 이는 이미 도요타 방식이 ‘글로벌 표준’이 돼버린 세계 자동차업계의 문제점을 잘 드러내는 사례다. 지난해 도요타가 창립 이래 첫 적자를 기록했을 때도 이는 일시적인 불황과 엔고 현상 때문으로 여겼지만 이제는 도요타 방식 자체가 회의의 대상이 될 수밖에 없는 상황이다.

Ⅲ. 도요타 닮은 꼴 현대

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