[서비스경영] [서비스기업운영관리론] case 미래형은행
![[서비스경영] [서비스기업운영관리론] case 미래형은행-1](/thumb/200/199789-0001.gif)
![[서비스경영] [서비스기업운영관리론] case 미래형은행-2](/thumb/200/199789-0002.gif)
![[서비스경영] [서비스기업운영관리론] case 미래형은행-3](/thumb/200/199789-0003.gif)
분야
hwp2. 고객들은 어떻게 반응할 것인가? 이 전략에 따르면 어떤 고객 시장에 접근해야 하며, 어떤 고객 시장에서 물러나야 하는가?
먼저, 서비스를 강조하는 전문화된 서비스 측면에서 살펴보자.
개별 직원의 판매 지향적 문화, PB의 확대로 인해 사무실 자체 내 업무보다는 외근을 통한 판매 업무, 즉, Barbara처럼 자동차를 타고 노트북 컴퓨터로 작업하며 자신의 핸드폰으로 고객과 접촉을 하는 데 있어서 발생하는 비용을 회사에 청구하게 되는데 비용 청구에 있어서 왜곡이 있을 수 있고 자연히 이에 대한 인력 감시 비용이 늘어나게 된다. 또한, 고객 직접 접촉을 통해 서비스를 제공하는 과정에서 회사 전체와 의견과 일치하지 않는 개인적 의견을 개진함으로써 의사전달에 있어 잠재적인 위험이 발생할 수 있다. Barbara와 같은 서비스 제공자는 재테크 제안에 성공만 하면 그 이후는 다른 담당자에게 넘겨 처리하게 함으로써 이전 은행 업무보다 관련 범위의 폭이 축소되는 반면, 펀드나 보험 같은 상품이 제공되기까지 관련된 운영과정 단계가 증가된다. 따라서, Barbara는 고객확보만 하면 임무가 완수되기 때문에 고객을 끝까지 care하지 못하는 문제가 발생하고 그 과정에서 책임감이 희석 되면서 누구도 책임지지 않으려는 경향이 발생하기 때문에 고객에 대한 공감이 부족과 동시에 서비스에 대한 확신성을 감소시켜 품질유지에도 어려움이 발생하게 될 것이다. 게다가, 철저히 판매실적에 크게 근거를 둔 급여 시스템은 직원들에게 동기를 부여할 수 있으나 회사 내에서 직원들 사이의 유대감이 형성되기 보다는 암묵적인 경쟁을 초래하고 회사 및 상사에 대한 충성도도 낮아져 이에 따른 개인주의의 팽배는 조직을 결속시키는 데 어려움을 야기할 것이다.
